La Bonne Brosse : un produit durable et une équipe soudée. Le défi : grandir sans se perdre.
Comment décririez-vous l’engagement chez La Bonne Brosse ?
Flore des Robert : Ce qui fait que ça fonctionne, c’est que nos salariés sont engagés. Ce n’est pas seulement une question de compétences. Parfois, on recrute sans que la personne coche toutes les cases, mais si elle a l’envie, on sait que ça va le faire. C’est ce qu’on a toujours regardé en premier.
Pauline Laurent : Et puis à nos débuts, les gens nous rejoignaient aussi pour nous. Il y avait une forme d’adhésion très directe à ce qu’on portait. Ce lien personnel joue beaucoup dans une petite entreprise. C’est aussi ce qui donne envie de rester, pas juste de venir.
Depuis que l’équipe s’agrandit, avez-vous vu ce lien évoluer ?
P. L. : Oui. Il y a un an, nous étions 7, aujourd’hui, nous sommes 25. Et forcément, nous ne sommes plus dans le même rapport de proximité. On ne peut pas être là pour tout le monde, tout le temps. Il faut structurer, transmettre. On en parle beaucoup avec d’autres marques incarnées. C’est un moment clé.
F. d. R. : On sent qu’il faut passer le relais. Que l’énergie qu’on a portée au départ, il faut qu’elle circule autrement. Et pour ça, on a besoin d’outils, de méthodes, et probablement d’un comité de direction capable de porter cette culture avec nous.
Qu’est-ce qui, selon vous, nourrit cet attachement à la marque ?
F. d. R. : On propose un produit qui a du sens. Nos brosses à cheveux sont fabriquées en France, avec des artisans, dans des matières durables. Et nos équipes le vivent concrètement. Elles connaissent les partenaires, elles voient les choix qu’on fait, même quand ils sont économiquement moins intéressants.
P. L. : On partage tout. La stratégie, les chiffres, les questionnements. Même les stagiaires comprennent comment fonctionne la boîte. Et beaucoup de gens nous rejoignent parce qu’ils veulent monter leur projet un jour. Ils veulent apprendre. On essaie de leur montrer la réalité, sans filtre.
Comment se traduit cette culture au quotidien dans l’entreprise ?
F. d. R. : On a une réunion plénière tous les lundis. Chacun prend la parole, partage ses priorités, ses blocages. Cela permet à tout le monde de se situer. Et on organise deux journées d’équipe par an, où on prend du recul, on partage les résultats, la vision. C’est structurant. On est très accessibles. Notre bureau est toujours occupé, on se déplace beaucoup, on va voir les gens à leur poste. Mais on sent que ce modèle a ses limites. Il faut maintenant que cette culture vive, même quand on n’est pas là.
Concrètement, sur quoi misez-vous ?
P. L. : La liberté, clairement. C’est plus que de l’autonomie. Les gens prennent un sujet et avancent dessus. Même les profils seniors qu’on recrute aujourd’hui cherchent ça. Et puis on essaie de bien rémunérer. On préfère une petite équipe bien payée, plutôt que l’inverse.
Le cadre de travail joue-t-il un rôle important dans ce lien collectif ?
P. L. : Oui, clairement. Dès le début, on a voulu un lieu agréable, bien situé. Mais c’est amusant : certains regrettent nos tout premiers bureaux, de l’autre côté du couloir, qu’on appelait « la grotte ». On était 7, dans une seule pièce sombre, avec une seule fenêtre sur cour. C’était petit, mais tout le monde travaillait côte à côte.
F. d. R. : Aujourd’hui, on est dans de beaux bureaux, on les améliore régulièrement, on met du soin, mais on essaie surtout de préserver cette proximité, cette circulation d’idées spontanée. On réfléchit à créer plus de petits espaces pour continuer à encourager ça.
Qu’est-ce que vous avez gardé – ou volontairement écarté – des grands groupes ?
P. L. : Ce qu’on a laissé de côté, c’est l’hyperhiérarchie. On veut une entreprise où chacun peut apporter, proposer, décider. On n’a pas envie de recréer un système de validation à rallonge.
