Chez Datadog, on parle anglais, on travaille à l’américaine et on manage à distance. Son DRH Europe, Thibault Darsy, raconte pourquoi un réflexe très français résiste pourtant encore et toujours.
Thibault DARSY
DRH Europe, Datadog
DR
Datadog a été fondée par deux Français, mais revendique une culture très américaine. Comment cela se traduit-il au quotidien ?
C’est ce qui fait toute notre singularité. Datadog compte aujourd’hui plus de 8 000 salariés répartis dans une trentaine de pays, dont plusieurs centaines à Paris. Pourtant, notre culture est profondément américaine. Beaucoup de nos collaborateurs sont managés depuis l’étranger, parfois à plusieurs milliers de kilomètres. Les objectifs, les méthodes de travail et les processus sont donc pensés à l’échelle mondiale avant de l’être à l’échelle locale. Cette culture commune se retrouve aussi dans nos bureaux. Que vous soyez à Paris, New York ou Madrid, vous retrouvez les mêmes espaces, le même mobilier, les mêmes codes visuels. Où que vous soyez, vous avez le sentiment d’être chez Datadog.
Derrière cette culture d’entreprise commune, les différences culturelles restent pourtant bien présentes. Comment les prenez-vous en compte en tant que DRH ?
C’est même une partie essentielle de mon métier. Je suis très sensible à ces questions interculturelles, à la fois par mon parcours, par mon métier et par intérêt personnel. Je suis convaincu qu’on ne peut pas manager tout le monde de la même manière. Je vais prendre deux exemples, un peu caricaturaux mais très parlants. Ma collaboratrice vietnamienne, qui s’appelle Kim, fait preuve d’une résilience impressionnante. Quels que soient sa charge de travail, la difficulté ou le contexte, elle reste toujours positive et ne se plaint jamais. Cela m’oblige à être particulièrement vigilant. Si je ne regarde pas de près son rythme de travail, elle ne me dira jamais qu’elle est en surchauffe. Dans sa culture, il existe un rapport très fort à la hiérarchie, au travail bien fait et à la responsabilité individuelle : reconnaître qu’on n’y arrive plus peut être vécu comme un échec personnel. À moi donc de détecter les signaux faibles avant qu’elle ne les exprime. À l’inverse, ma collaboratrice néerlandaise, Emma, a une communication extrêmement directe. En pleine réunion, elle peut me dire : « Ce que tu m’as dit l’autre jour ne m’a pas convenu. La prochaine fois, j’aimerais que tu me le dises autrement. » La première fois, cela surprend. Puis on réalise que cette franchise est aussi très confortable : chacun sait exactement ce que pense l’autre, sans ambiguïté. Je n’ai donc pas la même communication avec l’une et l’autre. Avec Kim, je suis plus attentif aux signaux faibles ; avec Emma, je peux être beaucoup plus direct. Manager une équipe internationale, c’est avant tout savoir s’adapter aux personnes que l’on a en face de soi.
Et lorsque ces salariés arrivent en France, qu’est-ce qui les déroute le plus ?
Le bulletin de paie français, sans hésiter. On atteint un sommet d’incompréhension. Chaque mois, nos équipes organisent des « open hours » uniquement pour répondre aux questions sur les fiches de paie. Ils découvrent aussi un système de congés très différent de ce qu’ils connaissent : RTT, compte épargne-temps, report des congés… Pour beaucoup d’entre eux, c’est difficile à comprendre. Aux États-Unis, les jours de congé sont attribués puis pris, sans cette accumulation de dispositifs. Même chose pour les arrêts maladie : devoir envoyer un justificatif sous 48 heures sous peine de ne pas être payé leur paraît totalement aberrant.
Comment les accompagnez-vous dans cette découverte du système français ?
Nous avons entièrement repensé nos guides d’accueil pour les expatriés. Ils détaillent les principales démarches administratives, mais aussi des aspects très concrets de la vie quotidienne : les quartiers où vivre, les transports, les restaurants autour du bureau. Nous avons décliné ce guide pour nos principales implantations européennes – Paris, Madrid, Lisbonne, Amsterdam, Dublin –, toujours sur le même modèle, afin que chacun retrouve des repères dès son arrivée.
Malgré cette culture d’entreprise très américaine, reste-t-il une touche bien française ?
Oui, le moment du repas. Ma boss, qui est américaine, s’étonne à chaque visite qu’on prenne le café ensemble le matin, puis qu’on s’accorde une vraie pause déjeuner tous ensemble. Aux États-Unis, la relation au travail reste plus transactionnelle : on vient, on travaille, on repart. Dans tous nos bureaux, à New York, Paris ou Tokyo, nous proposons pourtant trois fois par semaine des repas préparés par de vrais traiteurs. C’est peut-être ça, notre French Touch : pas une politique affichée sur un mur, mais un réflexe du quotidien que l’on a fini par exporter sans vraiment s’en rendre compte.
Qu’est-ce que Paris offre aux talents étrangers que d’autres villes n’ont pas ?
Il y a d’abord un art de vivre évident, que les étrangers apprécient : la culture, la gastronomie. Il y a aussi notre enseignement : nos grandes écoles d’ingénieurs produisent des profils que les recrues cherchent à retrouver chez leurs collègues. Paris reste une capitale mythique. Même lorsque l’on propose aux futurs salariés Madrid ou Lisbonne, c’est très souvent Paris qui l’emporte.
« Paris reste une capitale mythique. »
Thibault Darsy
